Planificación de la sucesión

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 La sucesión se refiere al proceso formal de transferencia del control de gestión de un miembro de la familia a otro, con el objetivo de preservar el negocio para futuras generaciones (Sharma et al., 2003). Este proceso es largo, y sus resultados son cruciales tanto para la familia como para la empresa (Schlepphorst y Moog, 2014). Aunque no debería dejarse al azar (Ferrari, 2023), el 70% de las empresas familiares no tiene un plan de sucesión (Calabrò y Valentino, 2019).

La sucesión puede darse de diferentes maneras:

• Transferencia de propiedad y gestión a miembros de la familia (sucesión intra-familiar),
   
• Conservación de la propiedad pero delegación de la gestión a un externo, o
   
• Transferencia total a una entidad externa (propiedad y gestión).
   

Generalmente, la primera generación prefiere dejar el negocio a familiares, pero a medida que la empresa crece, se considera con mayor frecuencia delegar la gestión e incluso la propiedad a personas externas (Zellweger, 2017).

1. Identificar una lista de sucesores potenciales.
    
2. Seleccionar al sucesor.
    
3. Comunicar los resultados a las partes interesadas.
    
4. Formar al sucesor.
    
5. Definir un nuevo rol para el CEO saliente (Sharma et al., 2003).
    

Se recomienda también tener una junta directiva empoderada y funcional que supervise el proceso, además de seguir buenas prácticas como:

• Acordar estrategias de corto y largo plazo,
   
• Definir claramente los roles del consejo en el proceso,
   
• Elaborar un plan de sucesión y uno de emergencia,
   
• Desarrollar talento interno,
   
• Aplicar criterios basados en evidencia,
   
• Comunicar el proceso a los interesados, y
   
• Preparar un plan sólido de incorporación para el nuevo CEO (Caston Moats y Denicola, 2023).
   

Un mito común afirma que las empresas familiares no sobreviven a la tercera generación. Sin embargo, esta interpretación ha sido mal entendida. La investigación original indica que un tercio sobrevive más allá de la segunda generación, no que todas fracasen en la tercera (Ward, 2016; Stamm y Lubinski, 2011). Además, la tasa de supervivencia no difiere significativamente de la de las empresas no familiares (Aronoff, 2001), ni de startups en EE. UU. y Canadá (30-50% después de 10 años) (Grant et al., 2019).